Snublestensanalyse i byggeriet

Projektet har udviklet en rammemodel, for en metode, rettet mod at indfange og forstå, hvorfor snublesten opstår. Analysen tager udgangspunkt i snublesten, som manifesteres under opførelsen af byggeri, hvordan de håndteres, hvilke udbedringer der sættes i værk, hvem der involveres, og hvilke konsekvenser af økonomisk og kvalitetsmæssig art de har. Årsagerne til snublesten undersøges nærmere ved dykke tilbage til forudgående arbejds-processer, som kan lokaliseres til udførelsen, og/eller til beslutninger og handlinger forbundet med funktioner på andre niveauer i projektorganisationen som helhed.

Endelig indeholder modellen en årsagskategori, som vedrører byggeriets samfundsmæssige og andre eksterne vilkår, som sætter rammer for en virksomheds eller byggeplads’ mulighed for at agere. Denne årsagskategori orienteres imidlertid kun mod, om snublesten kan forklares ved begrænsninger i betingelser, som den enkelte virksomhed ikke umiddelbart har indflydelse på.

Analysemodel og værktøj er hovedsageligt inspireret af Josephsons (1994) fejl analysemodel, som er anvendt i byggebranchen i Sverige. Den er desuden inspireret af ulykkesanalysemodeller, først og fremmest Jørgensens taxonomi (2002), som rummer forståelser af årsagsniveauer i et organisationsperspektiv. 2.

Der blev registreret 160 snublesten i løbet af tre måneders observation under apteringsfasen på et almindeligt boligbyggeri. Lidt over halvdelen af dem var forudsigelige for en eller flere af byggepladsens aktører. – Forstået på den måde, at byggeledelsen, entrepriseledere eller håndværkere principielt havde mulighed for at opdage pågældende fejl eller mangler.

Men der blev altså ikke reageret tids nok til at snublestenen kunne være hindret. Årsagsanalysen belyser, hvilke typer hindringer det handlede om. Snublesten, som ikke var til at forudse på byggepladsen, skyldtes fejl og svagheder, man ikke i første omgang var bekendt med lokalt. 3. De fem hyppigste årsager til snublesten kunne i prioriteret rækkefølge forbindes med følgende forhold: • Kommunikation og samarbejde; herunder mangler i samarbejdet om problemløsning, om opgavestyring og opfølgning, tillige med brist i kommunikationskanalerne både mundtligt og via de skriftlige medier.

Det medførte misforståelser, fejlinformation eller manglende fastholdelse og formidling af beslutninger. • Fejl og svagheder i de projekterende funktioner, så som i projekt-granskningen, i håndteringen af ændringer, i udbudskontrolplaner. Konkret skyldtes nogle af problemerne uklarheder omkring grænse-flader, eller utilstrækkeligt fokus på risikoområder konkret på det aktuelle projekt.

Eller projektmaterialets henvisninger til et stort antal generelle standarder, som var for uoverskueligt. • Mangler omkring arbejdstilrettelæggelse og planlægning af det udførende arbejde; herunder specielt i opgavestyring af afbrudte arbejder og opfølgning på arbejdets fremdrift. Eller omkring håndteringen af forsinkelser og forskydninger mellem arbejder, som blandt andet var følgevirkninger af snublesten.

Det medførte i flere tilfælde, at der opstod nye snublesten. • Utilstrækkelig brug af projektgennemgange til at få styr på uklarheder i projektet og opnå indblik i grænseflader, kontrolprocedurer, eller muligheden for at trække på fagentreprenørers ekspertise. Dette skyldtes dels begrænset forberedelse af projektgennemgang via forudgående procesgranskning.

Dels kunne forklaringen være tidspres eller under- prioritering af denne opgave. Endelig var der mangler i dokumentationen af beslutninger, truffet på møderne, via referater. • Fejl i udførende funktioner, hvilket især skyldtes utilstrækkelige kompetencer og erfaringer blandt udførende i en bestemt entreprise, og dernæst for få ressourcer til vejledning og kontrol omkring udført arbejde ved pågældende entrepriseleder.

Et mindre antal fejl på dette felt skyldtes manglende overholdelse af standarder for god praksis eller - sjældnest - at man undlod at reagere på en konstateret fejl. Karakteristisk for flertallet af snublesten var, at der var mangeartede årsager til, at en snublesten dukkede op. En fejl eller mangel, som grundlæggende opstod ét sted, blev ikke opfanget i efterfølgende led.

Den blev så først opdaget idet en aktør på pladsen var i gang med sit arbejde, eller i enkelte tilfælde af en forbipasserende aktør. Et andet karakteristisk træk er, at grundlaget for at forebygge snublesten langt hen ad vejen eksisterer i blandt andet branchens vejledninger om kvalitetssikring. Men der var problemer med at indarbejde procedurerne og værktøjerne i praksis. 4.

De fleste snublesten blev udbedret undervejs, sådan at de kun i ganske få tilfælde fik næsten ubetydelige konsekvenser for kvaliteten af det opførte produkt. Udbedringerne medførte forsinkelser og forskydninger, og stillede forøgede krav til koordinering og re-planlægning. Dog lykkedes det at overholde den oprindeligt satte tidsplan for pågældende etape. 5.

Konsekvensen af snublesten var først og fremmest af økonomisk art. De direkte og indirekte omkostninger beløb sig samlet set til 600.000 kr., svarende til 8% af produktionsomkostningerne i denne etape. Meromkostningen vurderes til at ligge i underkanten af det reelle niveau. For det første fordi det ikke har været muligt at dokumentere samtlige indirekte omkostninger, så som al medgået tid til møder, opfølgende undersøgelser mv.

For det andet fordi det ikke kan udelukkes, at der har været snublesten andre steder på byggepladsen, end hvor observatøren befandt sig. Svenske studier (Josephson 1994, 1996) af omkostninger p.gr.a. fejl under opførelsen, rapporterer et sammenligneligt eller niveau. 6. Motiveret af disse resultater foreslås branchens virksomheder at iværksætte handlingsplaner for at forebygge snublesten, som for det første orienterer sig mod kvalitetssikringsprocedurer og samarbejdsrelationer knyttet til projektering, projekt- og procesgranskning, projektgennemgange, grundlaget for opstarts- og slutkontroller og udmøntningen i praksis.

Procedurerne er i princippet ”gode nok”, men der er en række svagheder og problemer med at bruge dem i praksis, som belyses nærmere i denne rapport. For det andet kan der peges på et behov for at udvikle rammerne for kommunikation og samarbejde, som er bundet op i den traditionelle arbejdsdeling i en projektorganisation.

Mere involvering af de direkte berørte kan være en vej frem. Dette kan også indebære et kompetenceløft for de implicerede. Handlingsplaner i den enkelte virksomhed må naturligvis omhandle et afgrænset felt, som er særligt relevant for denne. Nyere koncepter, som f.eks. partnering og lean construction, kan være indgange til en systematisk indsats for at imødegå snublesten.

Men der er ingen automatik i, at disse tilgange i sig selv sikrer at f.eks. projektgennemgange opfanger uklarheder og svagheder i projektmaterialet, eller at der tages mere målrettet fat på håndteringen af kompetencer og erfaringer i en projektorganisation. En tilgang med udgangspunkt i forståelsen af snublesten tilbyder en praktisk vej til forbedring af kvalitet og effektivitet i byggeriet.

Erfaringen fra dette projekt er, at der er store økonomiske fordele at hente, ligesom der kan være andre fordele i form af aktørernes opfattelse af kvalitet i praksis, gensidige forståelse eller arbejdstilfredshed.