Benchmark og videndeling i netværk som metode til at skabe bedre arbejdsmiljø i kundecentre: En rapport om AMICA-projektet

AMICA-projektets formål var at afprøve en metode til at motivere og inspirere callcentre (i projektet betegnet kundecentre) til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Metoden bestod i at benchmarke arbejdsmiljøet i kundecentrene og efterfølgende facilitere videndeling ved dannelse af netværk mellem dem.

Metoden blev afprøvet i samarbejde med otte kundecentre fra meget forskellige private og offentlige virksomheder. Projektet blev gennemført i perioden februar 2007- marts 2010. Tre kundecentre forlod projektet undervejs, fordi de blev outsourcet eller solgt. Valget af callcentre som målgruppe for udviklingsprojektet var begrundet i de særlige betingelser og arbejdsmiljøproblemer, som forskningen viser ofte knytter sig til dette koncept for serviceproduktion.

Callcenterkonceptet, som vi i projektet betegner som ”individualiseret masseproduktion”, vinder både globalt og nationalt stadig større udbredelse – en udvikling som betegnes ”callcenterisering”. Metoden ”benchmark og videndeling i netværk” blev valgt, fordi målinger, benchmark og tal indgår som centrale elementer i ledelsen af kundecentre og fordi kundecenterledere efter vores erfaring søger hinanden i forskellige former for løse netværk på tværs af brancher.

Idéen med metoden var at bruge kundecentrenes egne metoder til at sætte arbejdsmiljøet på dagsordenen i et forpligtende samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Der blev gennemført 3 spørgeskemaundersøgelser med ca. et års mellemrum i de medvirkende kundecentre. Resultaterne blev præsenteret så det enkelte kundecenter kunne benchmarke sig anonymt mod de andre.

Efter anden og tredje undersøgelse kunne kundecentrene også benchmarke sig mod egne tidligere resultater. På anmodning fra nogle af kundecentrene blev resultaterne undervejs i projektet også opdelt på afdelinger, således at en intern benchmark supplerede den eksterne. Fortolkningen af resultaterne blev understøttet i en proces, som dannede baggrund for et netværksseminar efter henholdsvis første og anden benchmark.

Netværksseminarerne blev rammen om videndeling mellem ledere og medarbejdere fra de forskellige kundecentre. Formen var fastlagt og blev styret af forskerne, mens indholdet blev fastlagt ud fra kundecentrenes ønsker og behov. Følgeforskere fra forskergruppen fulgte afprøvningen af metoden gennem observationer og interviews.

I forbindelse med interviewene blev udviklet en metode – kaldet ”snap-log” – til at samle informationer fra medarbejderne om deres arbejdsmiljø. I to af kundecentrene blev følgeforskningen gennemført som mere dybdegående casestudier. Processen med benchmark og etablering af rammer for videndeling blev gennemført med stor succes.

Der blev ikke etableret blivende netværk mellem kundecentrene. Der blev identificeret fire forskellige måder, hvorpå kundecentrene brugte metoden og projektet som afsæt for at iværksætte arbejdsmiljøforbedrende tiltag. Og der blev identificeret fem forskellige måder, hvorpå kundecentrene omsatte inspirationen fra de andre kundecentre til indsatser i deres eget.

Der var stor forskel på, i hvilket omfang og hvordan kundecentrene tog projektets mulighed for at iværksætte arbejdsmiljøforbedrende tiltag til sig. Af de fem kundecentre, som gennemførte hele projektet var der især tre, som tog metoden til sig. Af disse tre opnåede de to mærkbare forbedringer i det psykiske arbejdsmiljø.

I de to kundecentre, som ikke brugte projektet til at iværksætte en arbejdsmiljøforbedrende indsats, blev det psykiske arbejdsmiljø for erfarne medarbejdere mærkbart forværret i projektperioden. Projektet viste, at organisatoriske og teknologiske ændringer har stor betydning for arbejdsmiljøet. I flere af de medvirkende kundecentre havde sådanne ændringer undervejs i projektperioden mærkbar negativ betydning for det psykiske arbejdsmiljø.

De arbejdsmiljøforbedrende tiltag, der blev iværksat i kundecentrene i projektet, handlede primært om relationerne mellem ledere og medarbejdere, mens arbejdets indhold og organisering kun i meget begrænset blev ændret. De største forbedringer sås i to offentlige kundecentre, som begge lagde vægt på udvikling af teamlederne.

Projektet har belyst to arbejdsmiljøforhold, som har særlig betydning i kundecentre. En generelt lav indflydelse for kundecentermedarbejderne udgør sammen med et generelt højt arbejdstempo en særlig belastning for arbejdet i kundecentre. Og en omfattende brug af performancemålinger udgør en belastning for de kundecentermedarbejdere, som har en negativ oplevelse af sådanne målinger.

Projektet har vist, at det kan lade sig gøre at øge medarbejdernes indflydelse på forhold omkring deres arbejde og projektet har vist, at det kan lade sig gøre at ændre en negativ oplevelse af performancemålinger. På baggrund af projektet er der opstillet en model for ledelse i callcentre, som tager udgangspunkt i at lederne skal kunne balancere tre forskellige udfordringer: ledelse af følelser (fordi medarbejderen skal bruge sig selv i arbejdet), ledelse af systemer (fordi systemerne skal bruges uden at medarbejderen oplever det som kontrol) og ledelsesnærvær (fordi lederen skal være nærværende i et produktionsmiljø, hvor medarbejderen det meste af tiden er optaget af telefonen og derfor ikke er tilgængelig for ledelse).

På baggrund af erfaringerne i projektet diskuteres forskellige forudsætninger for, at metoden ”benchmark og videndeling i netværk” kan skabe arbejdsmiljøforbedringer i kundecentre. Metodens generelle anvendelighed i arbejdsmiljøarbejdet vurderes, herunder hvordan projektets erfaringer med benchmark og videndeling kan nyttiggøres i forbindelse med trivselsmålinger og ArbejdsPladsVurderinger.